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ūüé§ Behavioral Interview con Chris Rider

Entrevista con Chris Rider, Senior Behavioural Scientist in Ethics, Risk & Compliance en Novartis.


1. Cuéntanos de Chris y su experiencia.

Antes de acercarme al mundo de las ciencias del comportamiento, tuve un camino un poco tortuoso. Empec√© como estudiante de Filosof√≠a y √Čtica, siempre con ganas de explorar las grandes preguntas sobre nuestra existencia. ¬°Escrib√≠ mi tesis sobre lo que nos hace humanos! Pero despu√©s de graduarme, sab√≠a que no hab√≠a mucho mercado para los fil√≥sofos, y no estaba seguro de cu√°l deber√≠a ser mi pr√≥ximo movimiento. Fue entonces cuando encontr√© una oportunidad en KPMG, donde me form√© para ser contable.

En KPMG, trabaj√© en auditor√≠a y consultor√≠a de riesgos, viajando por el mundo para realizar revisiones en todo tipo de industrias. Visit√© f√°bricas de az√ļcar, de autom√≥viles e incluso la feria comercial World of Concrete en Las Vegas.

A pesar de haber disfrutado de mi tiempo en KPMG, no podía quitarme la sensación de que había algo más para mí. Y ahí fue cuando descubrí el mundo de las ciencias del comportamiento. Parecía la combinación perfecta de mi amor por las grandes preguntas, la curiosidad por comprender las grandes empresas y mi experiencia en consultoría.

Entonces, di el salto y obtuve una maestría en ciencias del comportamiento en la Universidad de Bath. ¡Y tan, tan contento de haberlo hecho!


2. ¬ŅC√≥mo naci√≥ tu inter√©s en las ciencias del comportamiento?

Mi inter√©s era un poco como un arroyo serpenteante lento que de repente se convirti√≥ en una cascada. Hace a√Īos le√≠ un libro llamado La paradoja del chimpanc√© del Dr. Steve Peters. Me encanta el deporte y √©l ha sido psic√≥logo deportivo de muchos atletas de alto perfil en el Reino Unido, desde el equipo de atletismo GB, Liverpool FC, hasta Ronnie O'Sullivan. Su libro me abri√≥ los ojos a la idea del pensamiento sist√©mico y c√≥mo influye en nuestro comportamiento.


Luego, desanimado por el largo camino para convertirme en un psicólogo real, comencé a investigar otras formas en que la psicología se aplica en el mundo y me topé con el mundo de las ciencias del comportamiento. En particular, parte del trabajo del Behavioral Insights Team que encontré inspirador. Así que comencé a comunicarme en LinkedIn con personas que trabajan en el campo para tratar de entender lo que hacen, y si las personas realmente tienen "trabajos" en ciencias del comportamiento, y me sorprendió felizmente cuando resultó que si.


Me gustaría agradecer a Jez Groom de Cowry por ofrecerme mi primer contacto con las ciencias del comportamiento aplicada y, después de eso comencé a postularme a programas de maestría. Y luego, hacia el final de mi maestría, otro gran GRACIAS. ¡Esta vez a Antoine Ferrere por arriesgarse conmigo y ofrecerme mi gran oportunidad en las ciencias del comportamiento!


3. ¬ŅQu√© es la seguridad psicol√≥gica?

¬ŅAlguna vez has estado en una reuni√≥n en la que no tienes claro de qu√© est√° hablando alguien, pero no pides aclaraciones o tienes una idea pero est√°s preocupado en caso de que parezcas tonto? ¬ŅO tal vez notaste que alguien se comport√≥ de una mala manera, pero no te sentiste c√≥mod@ en decir algo? Estas son todas las cosas que pueden suceder cuando los equipos no est√°n psicol√≥gicamente seguros.


La definici√≥n acad√©mica formal acu√Īada por la profesora Amy Edmondson es ‚Äúuna creencia de que uno no ser√° castigado ni humillado por hablar con ideas, preguntas, inquietudes o errores, y que el equipo est√° a salvo de tomar riesgos interpersonales‚ÄĚ.


La seguridad psicológica consiste en decir lo que piensas en un equipo, se trata de ser sincero. Y eso puede ser difícil.


4. ¬ŅPuedes explicar el experimento que llevaste a cabo?

En nuestro experimento, nos propusimos explorar formas de mejorar la seguridad psicológica dentro de los equipos. Llevamos a cabo una intervención de seis semanas enfocada en mejorar las reuniones uno a uno entre los gerentes y los miembros de su equipo.

Asignamos al azar alrededor de 700 equipos, que representaban a casi 10 000 personas en tres grupos. Dos grupos de intervenci√≥n: uno en el que se gui√≥ a los gerentes para priorizar las necesidades individuales durante estas reuniones, lo que permiti√≥ a los miembros del equipo dirigir la conversaci√≥n hacia lo que les importaba. El segundo grupo recibi√≥ orientaci√≥n sobre el uso de reuniones individuales para identificar y eliminar los obst√°culos que obstaculizaban el desempe√Īo de los miembros de su equipo. Los conjuntos de orientaci√≥n fueron concisos, f√°ciles de seguir y se entregaron a trav√©s de un simple correo electr√≥nico, con algunos recordatorios de seguimiento durante las seis semanas. Tambi√©n se incluy√≥ un grupo de control, donde los gerentes simplemente fueron vagamente informados de un estudio sobre "h√°bitos de reuni√≥n", pero nada m√°s.

Para medir el impacto, analizamos datos de encuestas de empleados y análisis del lugar de trabajo, comparando el período anterior y posterior a la intervención. ¡Los resultados fueron notables! El grupo que se centró en las necesidades individuales vio un aumento significativo en la seguridad psicológica del equipo, mientras que el grupo que abordó los bloqueadores también mostró una mejora, aunque en menor medida.

Este experimento destaca la importancia de las intervenciones espec√≠ficas para fomentar un entorno de equipo m√°s seguro y productivo, lo que en √ļltima instancia conduce a empleados m√°s felices y comprometidos.

A través de nuestro experimento, descubrimos estrategias novedosas basadas en evidencia para mejorar la seguridad psicológica, un elemento crucial para cultivar una cultura de hablar fuerte y atractiva.


5. ¬ŅCu√°les son las sugerencias para los gerentes que quieren mejorar la seguridad psicol√≥gica de los equipos?

Primero, aseg√ļrese de tener encuentros regulares uno a uno con cada uno de los miembros de su equipo. Estas son oportunidades importantes para conectarse.

Luego, adapte su enfoque a 1:1 seg√ļn los niveles actuales de seguridad psicol√≥gica de los miembros de su equipo.

  • Para los miembros del equipo con baja seguridad psicol√≥gica, use 1:1 para discutir sus necesidades individuales. Pregunte a los miembros de su equipo sobre qu√© les gustar√≠a conversar y d√©jelos guiar la conversaci√≥n.

  • Para equipos con alta seguridad psicol√≥gica, conc√©ntrese 1:1 en eliminar bloqueadores. Ayude a los miembros del equipo a priorizar y superar cualquier obst√°culo que impida su mejor trabajo.

Un resultado realmente valioso de nuestro experimento es que estas intervenciones no solo mejoraron la seguridad psicológica. También encontramos un impacto positivo en si los miembros del equipo perciben a sus gerentes como modelos a seguir, así como mejores sentimientos de crecimiento personal y desarrollo profesional.


Recuerda, mejorar la seguridad psicológica no siempre requiere una capacitación o talleres elaborados. ¡Las intervenciones simples (y rentables) con una interrupción mínima pueden marcar una diferencia real!


6. ¬ŅCu√°l ser√≠a tu consejo para las personas que est√°n empezando a descubrir las ciencias del comportamiento? ¬ŅC√≥mo pueden aprender m√°s sobre la disciplina?

1. Comunícate y envía mensajes a las personas, especialmente en LinkedIn. Como sabemos por la psicología, a las personas les encanta charlar sobre sí mismas. Te sorprenderá la frecuencia con la que las personas están abiertas y dispuestas a chatear solo porque les enviaste un mensaje diciendo "su trabajo se ve genial". Es una excelente manera de obtener rápidamente una idea de los diferentes tipos de funciones de las ciencias del comportamiento que existen y lo que puede interesarle.


2. Escucha podcasts. Personalmente, esto funciona muy bien para m√≠. Particularmente me gusta combinar esto con salir a correr. Hay tantos grandes por ah√≠. Para aquellos que comienzan a adentrarse en las ciencias del comportamiento, la c√°psula Choiceology de Katie Milkman es un favorito personal. Para cualquier libro nuevo y notable de ciencias del comportamiento que salga, soy un gran admirador de simplemente encontrar entrevistas con el autor como un atajo para obtener la esencia de su libro y si quiero leerlo. M√°s all√° de eso, hay demasiados podcasts para escuchar, as√≠ que √ļltimamente subcontrat√© mis selecciones de pods a lo que recomienda Habit Weekly.


3. Construye tu red. Espec√≠ficamente para aquellos que intentan ingresar en roles de ciencias del comportamiento, ya que muchos equipos de ciencias del comportamiento pueden ser bastante peque√Īos y nuevos. Es posible que muchos roles (como en todas las industrias en general) no se anuncien formalmente, o al menos no se anuncien ampliamente. Al construir una red amplia desde el principio, es una excelente manera de enterarse de las oportunidades que pueden interesarle y ayudarlo a encontrar su camino hacia el maravilloso mundo de la ciencia del comportamiento.


¬°Muchas gracias Chris por responder a las preguntas! Espero los lectores puedan aprender de tu experiencia y sugerencias ūüėĄ


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Silvia Cottone

Behavioral Science Consultant

& Worldwide Keynote Speaker


Esta entrevista es parte de la serie Behavioral Interviews. Puedes leer más entrevistas a expertos de las ciencias del comportamiento aquí.

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